Как сохранить и управлять командой — презентация
1 / 27 --:-- 00:00

Как сохранить и управлять командой

Люди уходят не из компаний, а от начальников

Мудрость управления

Настоящему управлению учатся лишь двумя способами — практикуясь в роли руководителя или работая под началом мастера своего дела

Пять уровней корпоративной культуры

1
Первый уровень — «Жизнь — дерьмо»
Отчаяние
2
Второй — «Жертва»
Безразличие
3
Третий — «Я крутой»
Индивидуализм
4
Четвёртый — «Мы крутые»
Партнёрство
5
Пятый — «Жизнь прекрасна»
Суперкоманда и стремление изменить мир

Ур.1: «Жизнь — отстой»

Маркеры

  • Враждебность
  • Цинизм
  • «Все против нас»

Поведение

  • Саботаж
  • Хаос
  • Иногда токсичные «лидеры»

Сдвиг → к Ур.2

  • Вывести из изоляции
  • Дать минимальную безопасность
  • Быстрые маленькие победы
  • Ясные правила

Сигналы перехода менеджера на 2 уровень

  • Пресёк публичные унижения/сарказм; ввёл «правила на одной странице»
  • Еженедельно фиксирует 3–5 маленьких завершённых задач и благодарит за вклад
  • Переводит «они виноваты» в «что мы изменим завтра»

Ур.2: «Моя жизнь — отстой»

Маркеры

  • Пассивность
  • «Инициатива наказуема»
  • «Ну делайте сами»

Поведение

  • Бюрократия
  • Ожидание указаний

Сдвиг → к Ур.3

  • Личные мини‑цели
  • Признание прогресса
  • Простые стандарты
  • Обучение «на деле»

Сигналы перехода менеджера на 3 уровень

  • Карточки ролей: 3 результата, 3 метрики, 3 зоны решений
  • Короткая похвала «по горячим следам» за результат
  • Каждая 1:1 заканчивается маленьким обещанием с датой

Ур.3: «Я крут (а вы — нет)»

Маркеры

  • Героизм
  • Внутренняя конкуренция
  • Культ «звезды»

Риски

  • Узкие горлышки
  • Выгорание
  • «Мой отдел против вашего»

Сдвиг → к Ур.4

  • Общая цель и партнёрства
  • Перевод фокуса «я» → «мы»
  • Командный результат важнее личного

Сигналы перехода менеджера на 4 уровень

  • Одно главное число на квартал + 3 рычага
  • Каждый доклад: «Наш вклад в главное число: +/0/−. Следующий шаг…»
  • Чёткие правила передачи между отделами, регулярное снятие блокеров

Ур.4: «Мы круты»

Маркеры

  • Доверие
  • Горизонтальная кооперация
  • Общая метрика успеха

Поведение

  • Обмен знаниями
  • Быстрые договорённости

Сдвиг → к Ур.5

  • Расширение смысла: польза миру/рынку/клиенту
  • Инновации как норма

Сигналы перехода менеджера на 5 уровень

  • Ритм: daily → weekly → monthly; видны вклад и снятие блокеров
  • Разборы побед и провалов → простые инструкции «как теперь делаем»
  • Публичное признание вкладов команд, а не «героев»

Ур.5: «Жизнь прекрасна»

Маркеры

  • Миссия за пределами фирмы
  • Кросс‑командные инновации
  • Высокая автономия
  • Еженедельный клиентский кейс «до/после» и связь с главным числом
  • Цикл быстрых проб: гипотеза → проверка 1–3 дня → вывод → обновили правило
  • Три вопроса к «большим идеям»: клиент? повторяемость? когда увидим в числе?

Задача

Не «улететь в лозунги» — приземлять на конкретные результаты и стандарты

Вы можете вспомнить таких людей в своём окружении?

Пять пороков команды — вы должны разбираться в людях

Техник много, сразу не применишь, но начните с «боли». Понимайте, где болит и какое лекарство нужно.

Пороки‑болезни

1
Отсутствие доверия
Страх уязвимости
2
Боязнь конфликта
Уход от открытых дискуссий
3
Безответственность
Нет обязательств и решений
4
Нетребовательность
Избегание ответственности
5
Безразличие к результатам
Личные цели вместо общих
Где бы я это ни рассказывал, у меня резко появлялись соратники и единомышленники

Лечение

Ошибаться нормально — не учиться на ошибках, вот это плохо

Упражнение 1.1 Отсутствие доверия — Таблетка 1

«Ошибка недели»: раз в неделю 1 человек (начинает руководитель) делится ошибкой: контекст → что сделал → чему научился → что меняем в стандарте.

Упражнение 2.1 Боязнь конфликта — Таблетка 2

Научиться корректно давать обратную связь по модели S‑B‑I:

  • S (ситуация): «Вчера на созвоне с клиентом…»
  • B (поведение): «…ты перебил клиента 3 раза…»
  • I (влияние): «…клиент раздражён, мы потеряли темп»

Обсуди «как лучше»: «В следующий раз давай… (конкретно)». Потренируйтесь в парах 2 захода.

Упражнение 3.1 Безответственность — Таблетка 3

Commitment‑чек: спросите — «Что ты с этим будешь делать?»

  • Сроки?
  • Кто ответственный и кто помогает?
  • Как поймём, что задача выполнена успешно?

Упражнение 4.1 Нетребовательность — Таблетка 4

В регулярном менеджменте не спрячешься под операционкой

  • daily stand‑up (10–15 мин) — стоя, в одно время, коротко и по делу
  • weekly обзор (30–45 мин)
  • monthly ретро/стратегия (60–90 мин)
  • 1:1 каждые 2 недели

Упражнение 5.1 Безразличие к результатам — Таблетка 5

  1. 10–20% переменной части завязать на общий результат
  2. Соберите мини‑команду 3–5 чел. с командной целью и бонусом

Примеры KPI

Индивидуальные KPI

  • Выручка на сотрудника
  • Кол-во закрытых сделок
  • Конверсия лидов
  • Средний чек
  • Выполнение плана, %
  • Качество (ошибки/рекламации)

Командные KPI

  • Выручка отдела
  • Цели по проектам
  • CSAT / NPS клиента отдела
  • Производительность

Качественные KPI

  • Соблюдение стандартов
  • Инициативы по улучшениям
  • Развитие компетенций
  • Наставничество

Поведенческие KPI

  • Дисциплина и пунктуальность
  • Работа в команде
  • Клиентоориентированность
  • Ценности компании

Особенности для МСБ

  • Простые и понятные метрики
  • Прозрачная формула расчёта
  • Связь с финансовым результатом
  • Регулярная обратная связь
  • Гибкость целей

Система мотивации

  • Оклад + премия за KPI
  • Прогрессивная шкала при перевыполнении
  • Нефинансовые стимулы: признание, развитие

Как эффективно управлять командой

К нам приходят необученные кадры, и обучение — один из главных ключей к сердцу сотрудника

Обучение и Доверие решают

  • Алгоритмы обучения (тренажёр)
  • Уровни знания продукта
  • Понимание → применение
  • Метрики эффективности обучения и рефлексия

Проблема: люди потребляют информацию, но не размышляют

Когда научитесь нанимать и обучать, людей не будет страшно увольнять — это ключевой рычаг руководителя

А теперь пойдёт управление

Основы управления

  • Стандарты — это не бюрократия, а минимально допустимое качество
  • Регулярный менеджмент и понятный ритм
  • Регулярная обратная связь и рефлексия
  • 1‑на‑1 — не ждите заявления об уходе

Важно: Дайте руководителям простые инструменты для эффективных 1‑1

Инструменты для 1‑1 встреч

Вопросы для регулярных 1‑1

  • Что идёт хорошо?
  • Какие блокеры?
  • Что улучшить во взаимодействии?
  • Какие навыки развить?
  • Как видишь свой рост?
  • Что мотивирует/демотивирует?

Структура встречи

  • 10% — неформальное начало
  • 30% — задачи и результаты
  • 30% — развитие
  • 20% — обратная связь
  • 10% — договорённости

Сигналы, что сотрудник думает об уходе

  • Снижение инициативы
  • Формальное выполнение
  • Отстранённость
  • Избегание долгих проектов
  • Частые больничные/отгулы
  • Меняется поведение на встречах

Что делать?

  • Откровенная беседа
  • Выяснить причины
  • Варианты решения
  • Перспективы роста
  • Дать интересный проект

Итоги: Формула успешного управления

  1. Определите уровень культуры
  2. Диагностируйте «болезни» и лечите системно
  3. Внедрите регулярный менеджмент
  4. Инвестируйте в обучение
  5. Прозрачная мотивация
  6. Регулярные 1‑1
  7. Работа на опережение
Помните: Люди уходят не из компаний, а от начальников

Спасибо за внимание!

Станьте тем руководителем, от которого не хочется уходить
Используйте ← → или Space, Home, End. Обзор — O, таймер — T
Made on
Tilda